Quand la révolution digitale transforme le management et les organisations

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Sommes-nous à la veille d’une grande transformation des organisations, conséquence de la révolution digitale ?

Le patron qui ne voulait plus être chef de Alexandre GERARD

Cette transformation des organisations découle notamment de la transformation de la société, elle-même accélérée par la révolution digitale. Cette révolution incite de nombreuses organisations à remettre en question leur mode de management.

Résumé : la révolution digitale incite fortement les entreprises à passer d’une organisation traditionnelle et pyramidale à une structure agile fondée sur la confiance et la discipline. Pour cela, la transparence de l’information, la rapidité de décision et la capacité à gérer en temps réel les réseaux sociaux sont devenues des facteurs clés de succès. L’incertitude devient aussi une composante nouvelle qui met à mal les anciennes organisations fondées sur la planification et l’ordre. Il est désormais nécessaire de disposer de collaborateurs réactifs, autonomes, capables de tester et de décider localement de la meilleure manière de répondre une situation inattendue. C’est la raison pour laquelle de nouveaux modes d’organisation émergent, copiant les startups, avec une vision, une culture et une mission clairement définie de l’entreprise, donnant aussi plus de liberté d’action à chacun et engageant ainsi les employés de façon plus personnelle. D’ailleurs, les jeunes générations rejettent clairement les entreprises trop bureaucratiques ou ne communiquant uniquement que sur les objectifs financiers. Avez-vous entendu parler d’Holacratie et du livre de Tony Hsieh sur « l’Entreprise du bonheur » ? Savez-vous que 2000 entreprises sont déjà certifiées « B Corp » ? Connaissez-vous les entreprises adaptatives fondées sur l’intelligence collective et sur l’autonomie des salariés ?

Executive summary: transparency, a better flow, being fast and agile, are key to handle massive social connections and digital revolution. Uncertainty is growing and traditional organizations are not adjusted to deal with fast continuous changes happening nowadays. We need field staff empowered to find and test quick solutions best fitted for specific situation. This is why new kinds of organizations and leadership style emerge nowadays, in many companies around the world, and not only in startups giving more freedom to employees. Every single person in the organization will fight for success if they have a clear vision of the ultimate goal and a good idea of the part they are playing. New generations cannot stand for top down organizations and bureaucracy anymore. Profit only driven policies will not help revealing people’s talents, but the positive impact an organization has on society and sustainable development will. Have you heard about Holacracy and « Delivering Happiness » Tony Hsieh‘s book? Did you know that Certified B Corporations labeled already over 2000 organizations worldwide? And that Responsive Organisations base their model on collective intelligence, encouraging people to get personally involved and to become self-managed? If you want to read this article in English, please go here : From traditional top down management to digital and responsive organization.

J’ai assisté le 18 janvier 2017 à une conférence très intéressante sur la « Comment gérer la transition vers vers le modèle des Responsive Organizations »Cette conférence-débat (Meetup) sur les organisations s’est tenue dans les locaux de l’entreprise D2SI à Paris, et a été animée avec brio par Christine Ebadi et Maria Betbeze-Dufrenoy. Cette conférence a exploré les différents modes de managements et d’organisations à travers l’histoire, puis les concepts émergents évoqués par Isaac Getz ou Frédéric Laloux, pour conclure sur un modèle qui semble être un bon compromis : « Responsive Organizations« .  J’ai également participé le 11 avril 2017 à un groupe de travail (Meetup) sur le thème « Gouvernance partagée – comment embarquer ses équipes ? » organisé dans les locaux de la société Elia Consulting par Bertrand Michotte et Talla Robert Dieye.  Ce travail en groupe a permis de réfléchir à la mise en oeuvre par l’action de nouveaux modes d’organisations. Quand on est un chef qui ne veut plus être chef, comment synchroniser son organisation sur un mode de gouvernance partagée ? 

Voici un rappel sur l’évolution historique des types d’organisation et de management, d’abord primitifs, puis de plus en plus complexes.

Ouvrons le livre Au-delà du capitalisme, publié en 1993 par Peter Drucker, économiste américain surnommé le « Pape du Management » qui recommandait déjà en 1954 de « renforcer les pouvoirs des employés pour qu’ils aient une clarté de leurs rôles et de leurs responsabilités ». Y est décrite l’influence des quatre grandes évolutions de l’économie depuis le moyen-âge sur les organisations :

Photo du livre "Au-delà du capitalisme" provenant du site www.amazon.com

Photo du livre de Peter Drucker

  1. Au quatorzième siècle, la transition de l’économie féodale vers celle de l’état nation;
  2. Au dix-neuvième, la première révolution industrielle;
  3. Au vingtième siècle, l’émergence de la classe moyenne;
  4. Au vingt-et-unième, la suprématie de l’économie de la connaissance

Les modèles d’organisation ont donc évolué au cours du temps en même temps que les grands changements de l’économie et de la société :

  1. les organisations tribales et féodales fondées sur la violence (que l’on retrouve encore dans les gangs de rue),
  2. les organisations très hiérarchisées avec des rôles très formels et des processus très structurés comme l’armée ou les agences gouvernementales.  Cette structure très rigide n’encourage pas beaucoup l’innovation, mais est efficace grâce à la chaîne de commandement (ce qui ne veut pas dire forcément efficiente)
  3. les organisations des grandes multinationales (avec des équipes travaillant en recherche et développement et en marketing) qui portent l’innovation mais bien souvent au détriment du bien être des salariés (stress) et de l’environnement (pollution)
  4. les organisations post modernes fondées sur l’information et la culture, adaptées à l’économie de la connaissance,  adeptes du développement des personnes, mais encore souvent un peu trop tournées vers elle-mêmes…

La société féodale a laissé place à la renaissance et le capitalisme à commencé à faire son apparition. De même, l’économie actuelle, réglementée par les états et encore largement fondée sur le travail et le capital, va peut-être disparaître un jour.

De nouvelles structures sociales se développent et vont commencer à co-exister à côté des états-nations. Chaque organisation va de plus en plus se spécialiser sur un domaine spécifique, et nous allons bientôt assister à un changement majeur dans la société : les critères actuels de la propriété et du capital vont progressivement être remplacés par ceux de l’usage et de la connaissance.

La nature même de la connaissance a évolué. Accompagnant le développement humain, la connaissance s’est élargie avec les compétences des individus. Allant de pair avec l’explosion des technologies, elle est devenue de plus en plus spécialisée, donnant lieu à des experts toujours plus pointus. Dans une économie fondée sur la connaissance, le rôle du management évolue aussi, voire est « ubérisé » : il doit désormais changer de posture, devenir synonyme de « coaching » afin d’accompagner les transformations, de plus en plus fréquentes, et d’aider les organisations à innover et se renouveler constamment. L’innovation est d’ailleurs devenue vitale pour la survie des organisations.

Quelles sont aujourd’hui les tendances et évolutions qui émergent dans les organisations, et quel lien avec « l’ubérisation » ?

En partie à cause de la révolution digitale, appelée troisième révolution industrielle par Jeremy RIFKIN, la société et l’économie ont de plus en plus tendance à se confondre et à s’influencer l’une l’autre. La transparence, la maîtrise des flux, la rapidité et l’agilité, sont devenues essentielles pour gérer la quantité immense de données et les réseaux numériques toujours plus nombreux, connectant une multitude de personnes à travers la planète.

Nouvelle composante, l’incertitude entre en jeu : compte tenu de l’évolution rapide des technologies, des usages et des marchés, qui peut prédire l’avenir ? De grands groupes tels Kodak, Motorola, Nokia, pour ne citer que des plus connus, ont pratiquement disparu en quelques années. Que dire de l’industrie du disque chahutée par de nouveaux acteurs du  streaming comme Spotify, celui de la vidéo par Netflix… et on parle déjà de YouTube comme opérateur proposant toutes les chaînes de TV…Sans parler évidemment d’Uber menaçant tous les acteurs établis du transport.

Les organisations traditionnelles apparaissent aujourd’hui dépassées et incapables de gérer les changements si rapides et incessants. La chaîne de validation pyramidale est devenue souvent inopérante pour prendre des décisions au bon moment : valider les itérations nécessaires pour tester et inventer très vite des solutions nouvelles, répondre à une situation inédite, réagir à une crise, à une plainte client sur les réseaux sociaux, et transformer immédiatement un problème en opportunité…

Il faut désormais que les collaborateurs décident vite et soient habilités à tester sans attendre les meilleures solutions adaptées au contexte donné, dans un environnement en changement permanent.

Les collaborateurs ainsi responsabilisés et utilisant le travail de groupe de façon agile, c’est à dire l’intelligence collective, vont non seulement permettre aux entreprises d’être plus réactives, et donc de survivre, mais surtout les aider à faire des progrès.

De petites sociétés innovantes, au management révolutionnaire, sont ainsi devenues en une décennie les nouveaux géants de l’économie : Google, Facebook, Amazon…Elles ont cumulé en 2016 plus de 250 milliards de dollars de chiffre d’affaires.

Et un groupe ancien, au management innovant, a réussi à se maintenir en se renouvelant en permanence : Apple.

Photo de Steeve Jobs

Steve Jobs, Apple Inc.

L’effet vertueux permettra aussi aux personnes responsabilisées de retrouver un sens plus grand dans leur travail. Elles s’investiront d’autant plus qu’elles verront l’effet direct de leurs actions sur les résultats de l’entreprise, et s’enrichiront mutuellement grâce au mode collaboratif. Les salariés, comprenant les objectifs visés par leur organisation, et partageant ses valeurs, vont donc se muer en ambassadeurs, voire en « influenceurs ».

D’ailleurs, les nouvelles générations, dite « digital natives », ne se retrouvent pas dans les organisations pyramidales «top down». Elles souhaitent donner du sens à leur action, sont plus sensibles au développement durable et aux enjeux sociaux et environnementaux, et ne veulent plus s’investir dans des entreprises bureaucratiques, régies par le capital et les résultats financiers à court terme. Ces dernières peinent de plus en plus à révéler les talents et à épanouir leurs collaborateurs.

Cette révolution digitale va t-elle donc mener à de nouvelles formes d’organisations où le management sera « uberisé » ?

Quelques tendances émergent déjà depuis un certain temps.

Holacratie

Parmi elles, on retrouve l’Holacratie.

L’holacratie (en anglais Holacracy) est une marque déposée par la société américaine HolacracyOne. À l’origine, ce sont trois ingénieurs informatiques qui expérimentent pendant des années des méthodes d’organisation et de coopération, et qui inventent en 2007 le mot Holacracy. En France, des entreprises comme Danone, Castorama, Décathlon, Delmas ou Scarabée Biocoop ont en partie adopté ce mode d’organisation, après avoir été conseillées par Bernard-Marie Chiquet du cabinet iGi Partners.

Selon la présidente du directoire de la coopérative Scarabée Biocoop, Isabelle Baur, « depuis la mise en place de l’holacratie le rythme d’ouverture de magasins est passé d’un tous les deux ans à deux par an. Mieux, alors que précédemment le directoire prenait l’essentiel des décisions au cours de réunions hebdomadaires, il ne se réunit désormais plus que tous les deux mois, puisque chacun participe à son niveau aux prises de décision ».

Ce type d’organisation, basée sur la responsabilité partagée des salariés et la transversalité des compétences, a déjà été adopté par plus de 300 entreprises dans le monde. « L’Holacratie est une technologie sociale de libération modélisée : un remarquable système d’exploitation au service du fonctionnement fluide des organisations et du bien-être des personnes » explique Jean-Michel Gode, Certified Holacracy Coach au sein du cabinet IN EXCELSIS.

La filiale d’Amazon, Zappos, site de commerce en ligne américain dédié à l’univers de la chaussure – l’équivalent de sarenza.com -, a aussi mis en place ce type d’organisation avec succès, prenant ainsi la première place du marché en quelques années pour dépasser le milliard de dollars de chiffre d’affaires. Son PDG  Tony Hsieh en décrit le fonctionnement dans son livre « l’Entreprise du bonheur » (Delivering Happiness en anglais). “Nous demandons à nos collaborateurs d’agir comme des entrepreneurs et de prendre des initiatives plutôt que d’attendre les directives de leur responsable » dit-il.

Image du livre de Tony Hsieh "l'entreprise du bonheur"

Livre de Tony Hsieh

 

Entreprises libérées

Une autre tendance, moins cadrée, dite des entreprises libérées, est décrite par Isaac Getz professeur à l’ESCP Europe dans son livre « Liberté et Cie » (Freedom, Inc. en anglais) co-écrit par Brian M. CARNEY.

Image du livre "Liberté & Cie"

Livre de Isaac Getz

Il explique comment des dizaines d’entreprises ont réussi en responsabilisant leurs employés, en leur faisant confiance et en leur laissant une très grande autonomie de décision : « les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise ». Cette méthode de management place les collaborateurs sur un pied d’égalité, encourage l’écoute mutuelle et le travail collaboratif, permettant ainsi aux personnes de s’épanouir et de considérer leur métier comme une passion plutôt que comme un travail. Les équipes sont ainsi naturellement motivées, impliquées, fidèles, et bien plus productives. Au final, cet engagement de chacun permet une plus grande création de valeur, et de meilleurs résultats économiques. Selon Fabrice AUDRAIN de Dynalec, « en entreprise libérée, on ne perd pas le contrôle : on le partage ».

D’autres entreprises comme Auchan, Kiabi, Airbus, Orangina, Michelin, AxaBanque et la MAIF sont engagées dans cette approche.

Contrairement au concept d’Holacratie, formalisé et modélisé, celui de l’entreprise libérée invite chaque organisation à faire du sur-mesure sans aucun schéma préétabli. Celle-ci peut, selon ses besoins, adapter librement une philosophie qui se fonde sur la conviction que l’homme est digne de confiance.

 

Réinventer les organisations

Le livre de Frederic LALOUX intitulé Reinventing Organizations est aussi un livre référence dans le domaine de la gouvernance des entreprises et de l’innovation du management « libéré ».

Image du livre "Reinventing Organizations"

Livre de Frédéric LALOUX

Selon l’auteur, qui a étudié douze organisations pionnières pour la modernité de leur gouvernance, il est souhaitable de mettre en place une liberté de décision à tous les niveaux de l’organisation. La seule condition est que chacun s’engage à vérifier l’impact de sa décision sur les autres, en demandant à tous les acteurs concernés leur avis avant de mettre en oeuvre l’action. Selon Sébastien Henry, coach, écrivain et conférencier, qui est particulièrement en accord avec les propositions de Frédéric LALOUX, trois critères sont essentiels pour réussir cette approche :

  1. Les équipes sont autonomes, pluridisciplinaires, et prennent la plupart des décisions.
  2. Les collaborateurs ne se restreignent pas à un rôle dans l’entreprise. Ils disposent ainsi d’énergie et de créativité.
  3. Les collaborateurs filtrent les décisions selon leur pertinence et leur cohérence avec la mission de l’entreprise.

De l’entreprise digitale à l’entreprise libérée

Pour ceux qui ont le temps (20 minutes), voici une présentation très instructive de Ludovic Cinquin, CEO France du cabinet de conseil et de réalisation Octo Technology (devenu Accenture en 2017) donnée à la conférence USI 2015. Il donne les principaux points clés d’une transition culturelle entre une entreprise traditionnelle et une entreprise libérée : la transparence, l’authenticité, l’autonomie et le droit à l’erreur. Ce sont d’ailleurs les piliers culturels des géants nés avec le numérique qui n’ont jamais fait de transformation digitale (par nature ils le sont) mais défini avec soin leur culture (Netflix, Facebook…)

 

Amoeba Management

Une méthode également très innovante est celle du management par amibe. Kazuo Inamori, le fondateur de l’entreprise Kyocera et dirigeant des entreprises KDDI Corporation puis Japan Airlines, a mis au point pour son groupe cette méthode appelée « Amoeba Management. »

Image du livre "Amoeba Management"

Livre de Kazuo Inamori

Elle consiste à diviser l’organisation en petites unités opérationnelles appelées amibes, animées par un leader. Ce dernier est en charge de construire avec son équipe les objectifs et les plans d’actions de l’amibe. Les amibes ont pour principe de fonctionner en équipe, sur le mode collaboratif nécessitant la participation de tous aux efforts collectifs, qui contribuent au succès de l’amibe. Dans ce modèle,  chaque collaborateur joue un rôle essentiel, et s’engage volontairement à co-gérer l’amibe.

Ce principe est appelé « Le management par tous » (« Management by All » en anglais). Aujourd’hui, le modèle « Amoeba Management » est utilisé par environ 600 entreprises.

Organisations « Responsives » ou adaptatives

Comprenant l’urgence de changer, et réunissant un peu toutes les tendances évoquées ci-dessus, un mouvement récent s’est créé aux Etats-Unis : celui des  « entreprises adaptatives » ou Responsive Organizations en anglais.
Ce modèle fonde son approche sur l’intelligence collective dont l’évolution suit une courbe d’apprentissage. Les collaborateurs sont encouragés à s’impliquer personnellement dans la résolution des problèmes collectifs et à s’auto gérer. Ce concept est finalement un bon compromis pour une organisation qui veut démarrer sa transformation en douceur.

Logo Responsive org

Un Manifesto a été rédigé pour communiquer la vision suivante : l’entreprise doit passer d’un modèle de gouvernance fondé sur :

  • l’opacité,
  • le profit,
  • le contrôle hiérarchique,
  • les plans statiques et les projets linéaires

à un modèle partageant une vision connue de tous, fondé sur :

  • la transparence,
  • un but commun permettant aux collaborateurs de s’épanouir
  • l’utilisation des réseaux,
  • l’expérimentation au travers de méthodes plus agiles

Il indique aussi qu’une organisation responsive doit devenir « apprenante », analyser en permanence les flux d’informations, mettre en place des expérimentations à cycles courts, en tirer des conclusions rapides, encourager la communication en réseau entre les collaborateurs, les clients et les partenaires externes, afin de partager une vision sur le but commun à atteindre.

Le manifesto se base sur les 5 critères suivants qui peuvent être ajustés au fur et à mesure de la transformation de l’entreprise :

  1. Ne plus se concentrer sur le profit mais sur un but à atteindre
  2. Passer d’une organisation hiérarchique à une organisation en réseau
  3. Changer le management fondé sur le contrôle des salariés à celui ayant pour objectif l’épanouissement des personnes
  4. Remplacer les plans linéaires et statiques par des cycles d’expérimentations courts
  5. Passer de la culture de l’opacité à celle de la transparence

La communauté  créée notamment par Adam Pisoni (co-fondateur de Yammer et PDG de Abl Schools) et Aaron Dignan (fondateur de « The Ready » et ancien PDG de Undercurrent), grandit chaque jour. Selon lui, « les grandes organisations ne mettent plus soixante ans avant de décliner, mais quinze ans ! Dans un monde connecté, de plus en plus complexe et incertain, on constate toujours plus de compétition, d’informations et de volatilité… Face à ces changements, une plus grande pression est exercée sur les entreprises. Il est toutefois possible de la gérer. Les plus dominantes d’entre-elles, dans le numérique, nous le prouvent en apportant des solutions pour être réactif et faire bénéficier l’entreprise de l’esprit du digital ».

Comment commencer la transformation de l’organisation d’une entreprise et gérer la transition de l’ancien vers le nouveau modèle ?

Toutes ces approches ont en commun la quête d’un but commun, la décentralisation du pouvoir, l’apprentissage permanent, l’incertitude comme un état accepté, l’autonomie de décision, la reconnaissance personnelle et collective, la qualité des relations interpersonnelles.

Les bouleversements de l’organisation ne signifient pas pour autant la perte du contrôle. En effet :

  • le consensus doit être recherché mais nécessite un débat d’idées et au final une décision prise,
  • les réseaux décentralisés ne sont pas synonyme d’organisation sans hiérarchie,
  • la transparence ne veut pas dire qu’il n’y a plus de vie privée,
  • l’incertitude n’implique pas l’imprévisibilité,
  • les expérimentations à cycles courts ne signifient pas qu’il faut penser court terme,
  • l’agilité ne veut pas dire aller dans tous les sens,
  • l’autonomie des personnes ne vas pas sans une formation au leadership,
  • la culture et la philosophie internes fondées sur un but commun doivent être cohérentes avec les objectifs financiers et le modèle économique de l’entreprise.

Chaque organisation est unique, compte-tenu de ses actionnaires, ses dirigeants, son histoire et son marché. Par conséquent, appliquer la même recette à toutes serait une erreur. La meilleure façon d’avancer est sans doute de tester des modèles au niveau local, et de multiplier des pilotes avant de les généraliser. Déjà, un certain nombre de groupes ont initié des projets innovants.

C’est le cas de la Société Générale et de son Plateau, situé dans le nouvel ensemble immobilier « Les Dunes » à Val-de-Fontenay, mélangeant les équipes internes à des jeunes pousses « agiles ». Dans un article de la Tribune du 18 octobre 2016, il est décrit comme un lieu digital en termes d’outils, de modes de travail ouverts et collaboratifs, dont l’objectif est de rompre avec la culture verticale de la banque, de bousculer les habitudes de travail et d’attirer de nouveaux profils.

« On s’est inspiré des entreprises les plus attractives, les GAFA par exemple, des espaces de co-working et des accélérateurs de startups, on a aussi interrogé la génération Y sur ses attentes. Il n’y a aucun bureau individuel ni fermé », expliquait Sophie Février, alors directrice du programme. Selon Didier Valet, Directeur de la Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs, « l’accélération de la transition numérique reflète la tendance d’interconnexion croissante des individus et des systèmes qui touche l’ensemble des activités de la Banque. Nous devons réinventer les interfaces d’interactions avec nos clients et la manière de concevoir des services tout en garantissant la sécurité et la confidentialité des données ».

La Poste est aussi engagée dans une grande transformation, depuis ses métiers jusqu’à son organisation et son management. Elle souhaite devenir d’ici 2020, comme l’explique Nathalie Collin, directrice générale adjointe du groupe La Poste, le premier acteur français de proximité et d’aide à la personne. Depuis le lancement du Lab Postal en 2009, l’exposition d’innovations au CES de Las Vegas depuis 3 ans, la création de l’accélérateur Start’inPost en 2014, le développement d’objets connectés à son Hub Numérique (partenariats avec Legrand, Boulanger, Malakoff Médéric…), jusqu’à l’évolution des métiers et du management, c’est une véritable révolution que le groupe traverse. Sylvie Joseph, en charge de la transformation interne et du digital au sein de la Poste, explique, dans la vidéo ci-dessous, comment le groupe travaille sur la formation et les changements de posture que doit adopter le management.

Un autre exemple intéressant est celui des ateliers « TechShop » mélangeant startups, clients et collaborateurs développés par Leroy Merlin. Ce nouvel espace vise des techniciens et ingénieurs des start-ups afin de leur permettre de réaliser rapidement des prototypes. « Il va accueillir également les bricoleurs, passionnés, artisans, artistes et particuliers dans leurs envies de créer, imaginer, fabriquer et partager » détaille Pascal Malfoy, directeur général délégué de Leroy Merlin.

A ceux qui veulent aller plus loin sur les modèles d’organisation et la transformation des entreprises, je propose les lectures suivantes :

Il est venu le temps, je crois, où la plupart des organisations sont à même de comprendre la nécessité de se remettre en cause, de changer de posture, de modifier leurs pratiques pour affronter les évolutions du marché, de la société, des compétences, des métiers, des collaborateurs. Ne pas entamer la transformation représente un risque majeur, celui d’être « Uberisé » plus vite qu’on ne l’aurait imaginé, et donc, peut-être, de disparaître.

La partie la plus délicate de la transition et de la gestion du changement est certainement celle qui consiste à se changer d’abord soi-même. Avant d’être rendus plus autonomes, il est essentiel que tous les collaborateurs se connaissent mieux eux-mêmes, travaillent sur la confiance en soi, sur la conscience de soi, pour être en mesure de s’engager plus avant dans l’organisation et d’accepter plus de responsabilités.

Un autre challenge, tout aussi grand, est la transformation du management. En particulier du top management, qui doit apprendre à partager le contrôle, et autoriser les expérimentations locales. Pour arriver à transformer les organisations, il faut donc d’abord transformer les hommes, et notamment les dirigeants. Le leadership doit ainsi changer de paradigme. Et cela fera l’objet d’un article dédié. Néanmoins, voici, pour conclure, deux exemples de pratiques qui peuvent illustrer ce changement.

Certified B Corporations

Le label Certified B CorporationsTM a déjà été attribué à plus de 2000 organisations dans le monde.

Organisations : image du livre "The B Corp handbook"

Livre de Ryan Honeyman

Il certifie que les entreprises ayant reçus le label remplissent les critères de performance et de transparence sociale et environnementale. C’est une communauté qui a pour vision de concilier prospérité et responsabilité, partage des bénéfices et développement durable. L’objectif n’est pas d’être le « meilleur du monde » mais « meilleur pour le monde ». Les entreprises qui ont le label peuvent l’utiliser pour attirer des profils partageant la même vision, revendiquer ce label comme élément différenciant sur le marché, partager des conseils ou bonnes pratiques ou encore obtenir des conditions tarifaires spécifiques auprès d’autres membres de la communauté, etc…

Théorie U

La Theory U est une méthode managériale pour faire apparaître une nouvelle forme de leadership.

Image du livre "Theory U"

Livre de C. Otto Scharmer

La gestion du changement est complexe, la théorie U préconise d’initier le changement simultanément à tous les niveaux de l’entreprise. Des équipes pluridisciplinaires se forment pour travailler ensemble sur des projets liés à la transformation. La méthode implique d’engager des dimensions inhabituelles : définir un désir commun, ouvrir son cœur et son esprit pour laisser émerger des solutions nouvelles. En creusant à l’intérieur de soi, chacun relie le but collectif de l’organisation à ses aspirations individuelles.

Cette approche découle de l’observation des leaders transformateurs qui innovent à partir d’un état intérieur, d’une intuition forte. En partant de l’observation des étapes que traversent tous les grands créateurs et leaders,  Otto Scharmer a modélisé les différents niveaux de conscience « qui permettent aux groupes de s’aligner sur une vision commune d’un futur à faire advenir et de le construire en l’expérimentant ». Enseignant au MIT, il a co-écrit La Théorie U, renouveler le leadership avec Katrin Kaufer et co-fondé le Presencing Institute qui enseigne cette méthode (« Presencing » est un néologisme crée par Otto Scharmer à partir des mots « presence » et « sensing », ressenti en anglais).

Selon Génération Présence, une communauté de pratique et de diffusion de la Théorie U, la dynamique du U repose sur trois niveaux :

  1. Le développement de la conscience individuelle;
  2. Le dialogue, qui permet la génération d’idées;
  3. La recherche par la réalisation de prototypes.

« Les liens qui se créent lorsque les acteurs d’un même système accèdent à la même source d’inspiration sont durables et deviennent l’infrastructure de nouveaux projets. »

Conclusion

Comme une transition n’est jamais évidente, et qu’il n’existe pas de solution miracle ou de manuel tout fait, il est toujours utile de pouvoir discuter avec des pairs et des personnes confrontées aux mêmes problématiques. On trouve sur le web des discussions sur des forums de communautés tels que le réseau social d’entreprises Skiller (dont voici un exemple « Comment la révolution numérique transforme-t-elle l’organisation de l’entreprise »), et il est aussi possible de participer à des conférences comme la conférence annuelle USI ou les « HUBDAY » mensuels donnés par le Hub Institute.

Pour conclure, je vous propose des vidéos inspirantes :

Et transformer les « Hommes » de l’entreprise, n’est-ce pas d’abord le rôle de la direction des Ressources Humaines ? N’est-ce pas désormais à cette direction de s’emparer de la transformation digitale et des effets à court et long terme sur tous les collaborateurs ? Je vous engage donc à lire cet article fort intéressant de Herveline Denis : la transformation impulsée par les ressources humaines.

Pour terminer cet article, j’aimerais aborder le sujet crucial de la mise en oeuvre d’une organisation libérée, abordé lors du travail de groupe chez Elia Consulting. En effet, difficile de partager la gouvernance de son organisation avec des gens qui n’en veulent pas. Et il est clair que – dans une société qui nous conditionne depuis toujours à un fonctionnement pyramidal – tout le monde ne rêve pas de récupérer sa part du pouvoir et de la responsabilité. Si certains se montreront enthousiastes et moteurs d’une telle transition, d’autres – souvent une majorité – resteront indifférents, voire carrément réfractaires.  Il faut donc engager un travail collectif, passant par exemple par des groupes de travail thématiques, ou des sessions utilisant le Design Thinking. Cette technique qui utilise le Design Sprint (le temps étant limité, il faut aller vite) dynamise la créativité et la responsabilisation de groupe. Cela permet de déterminer collectivement les problèmes à traiter sur un thème, les solutions possibles à envisager, de réaliser rapidement un prototype sur une solution et de le tester. Cette méthode permet de faire prendre des responsabilités à des collaborateurs sans « big bang » organisationnel. Mais chacun devra trouver, je pense, la meilleure voie possible pour effectuer la transformation permanente de son organisation. Et cela pour répondre aux enjeux de la révolution digitale : être à l’écoute permanente du marché et des clients, aller toujours plus vite, savoir mettre en oeuvre des solutions rapidement en faisant beaucoup de tests et en « échouant vite », et trouver par itération la meilleure offre. Et qui mieux que le collaborateurs d’une entreprise, disposant de l’expertise métier, pour réaliser cela ?

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* Faut-il dire « digital » ou « numérique » ? En effet, le mot « digital » est la traduction anglais de « numérique », alors que digital en français se rapporte au doigt (empreinte digitale ne veut pas dire empreinte numérique). Les avis étant partagés, je donne ici mon avis personnel : le mot numérique se rapporte plus aux outils et aux mathématiques alors que le mot digital, qui est un anglicisme certes mais qui est rentré dans le langage courant (comme « marketing » est plus utilisé que « mercatique »), se rapporte plus aux comportements et aux usages. D’ailleurs, on utilise aujourd’hui majoritairement son smartphone pour aller sur internet, donc nous utilisons bien nos doigts !! Un article intéressant sur ce sujet a été posté fin 2016 sur le site www.blogdumoderateur.com si vous voulez un avis supplémentaire : Faut-il dire digital ou numérique ?

About the Author:

Board member in international companies, I have been managing teams since 15 years in the fields of sales, marketing and customer care. I am currently exploring the digital revolution in the EFAP’s MBA DMB specialized in Digital Marketing and Business to contribute to the transformation of organisations. #MBADMB #FromGoodToGreat #InsideDigitalRevolution

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