SE TRANSFORMER OU MOURIR (Les grands groupes face aux startups)

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Se transformer ou mourir! Jean-Louis Beffa (Président d’honneur du groupe Saint-Gobain et co-président du Centre Cournot pour la recherche en économie) pose par le titre de son livre une alternative, face à l’économie numérique, qui concerne aussi bien les entreprises que les états.

Le grand groupe, en tant qu’entreprise leader existera-t-il encore demain ? Le fonctionnement du grand groupe est aux antipodes de celui de la startup agile et avide de croissance qui peut confisquer tout ou partie de la chaîne de valeur des entreprises leaders installées. De plus, la structure de l’économie numérique favorise les structures agiles à croissance rapide. La concurrence numérique peut donc venir de 3 directions : de la startup, de la licorne (ancienne startup qui a franchi le milliard de dollars de valorisation),  de l’entreprise méga-numérique (exemple Amazon). La réponse de l’entreprise leader résidera dans sa transformation numérique interne et dans l’adoption d’un fonctionnement de type plateforme. L’état dans son fonctionnement et les services proposés aux citoyens doit aussi engager sa mutation numérique. Enfin l’Europe et les Etats qui la constituent doivent réagir au duopole exercé par les USA et la Chine sur les développements de l’économie numérique. C’est une question de sauvegarde d’identité et de souveraineté nationale.

Se transformer ou mourir : les acteurs. Entreprises Leaders, Startups et Plateformes

Qu’est-ce qu’une startup ? Le concept de startup fait cohabiter 3 idées : petite taille, nouvelles technologies, et démarrage, couplées à celle de nécessité de croissance rapide. Deux types de startups : les non mutantes et les mutantes : les non mutantes exercent le même métier que les entreprises traditionnelles mais avec des moyens nouveaux (exemples : vente de chaussures sur internet, Uber fait le même métier que les sociétés de taxis). Les mutantes : elles s’appuient sur des courants sociologiques nouveaux (partage de biens et services, préférence du client dans la chaîne courte etc.). Elles n’existeraient pas sans internet mais ne s’expliquent pas uniquement par lui (Exemple BlaBlaCar est différent d’Avis, AirBnB est différent d’Accor). Ce sont celles-là qui sont les plus dangereuses pour l’entreprise leader.

L’entreprise leader n’est pas préparée à cette forme de concurrence socio-technologique. Ses difficultés à s’adapter sont, selon Clayton Christensen dans son livre Le dilemme de l’innovateur :

1/ trop à perdre pour prendre le risque de surprendre ses clients,

2/ le consensus et l’inertie en son sein freinent l’innovation.

Elle va donc privilégier l’innovation progressive Or, de plus en plus, c’est le modèle de l’innovation disruptive qui prend le pas, le modèle privilégié d’action des startups.

L’économie numérique fait que l’aval de la chaîne de valeur l’emporte sur l’amont. L’entreprise adapte son offre aux désirs qu’elle repère ou suscite chez ses clients. De plus cette économie repose sur le nombre et l’information. Tout ce qui peut être numérisé devient de l’information. Cette information a potentiellement un sens dont la question est de savoir comment le monétiser.

Exploitation de l’information et profil de coûts rendent cette économie particulièrement favorable au développement des plates formes : peu de coût variables, une fois les coûts fixes pris en compte, coût marginal (coût d’une unité produite en plus) décroissant. L’enclenchement du cycle vertueux suivant peut rapidement faire disparaître la concurrence : le coût marginal (coût d’une unité produite en plus) décroît, donc les coûts fixes sont répartis sur davantage de volumes, les coûts moyens baissent, et cette baisse se nourrit de la hausse des volumes de ventes.

La plateforme peut mettre en branle cet enchaînement :

1/ C’est une infrastructure qui définit l’entreprise pas une ligne de produit. L’offre peut donc être étendue et renouvelée rapidement. Peu importe ce qui est traité (Amazon peut vendre de tout y compris des produits frais), tant que les opérations logistiques, de paiement, d’enregistrement sont de qualité.

2/ L’effet réseau (à chaque utilisateur additionnel l’utilité du réseau augmente) joue à plein : plus les sites de partage engrangent d’utilisateurs, plus la variété et la qualité de l’offre augmentent. Pour les startups agissant dans ce domaine, il faut d’abord privilégier la croissance à la rentabilité.

3/ La relation inédite de la plate forme au client : gestion de masse et particularisation du service ou du produit par le traitement de l’information dispensée par le client lors de ses intéractions.

Le concurrent le plus dangereux de l’entreprise leader est la startup ou l’entreprise méga- numérique, (souvent plate forme), et qui a réussi à dépasser la taille critique en volume sur un des points de la chaîne de valeur de l’entreprise traditionnelle.

Ce modèle de plate forme peut devenir un outil clé de la transformation de l’entreprise leader pour faire face à cette nouvelle concurrence. Le chef d’entreprise doit engager et mener cette transformation pour elle-même et non pas avec des objectifs annexes/clandestins (réduction de coûts, d’effectifs etc.).

1/ Aspect commercial : la plateforme doit avoir un nom, donner des informations et des conseils, vendre les biens ou les services de l’entreprise, assurer une exécution du service irréprochable, savoir répondre à toute question concernant l’exécution du contrat et son SAV, entretenir le contact et animer la communauté de clients. Elle doit être tournée à la fois vers le client, vers le fournisseur, le partenaire et le personnel.

2/ Aspect personnel : implication totale de l’ensemble du personnel.  La plate forme est un bien commun. Formation et accompagnement sont à privilégier : le numérique offre des moyens tels que les formations en ligne, les MOOC, le réseau social d’entreprise.

3/ Aspect gestion : à côté des tableaux de bord financiers, il faut produire des tableaux de bord numériques à partir des activités inhérentes à la plate forme, en particulier les indicateurs de l’activité client et la réponse de l’entreprise (commandes, délais de livraison, réponse aux questions etc.)

4/ Aspect maîtrise des données : la politique de Google est que toute information doit être conservée, car on ne peut prédire la valeur d’une donnée. Il faut la collecter, la transporter et la stocker (avoir les moyens de le faire), la transformer (construire des ponts entre les différentes familles de données puis mettre en place des outils de visualisation et de prédiction.

5/ Le CDO (Chief Digital Officer) joue un rôle essentiel dans cette transformation interne. Il doit aussi penser à ouvrir l’entreprise vers l’extérieur via la plate forme, aux moyens par exemple d’APIs (ensemble de fonctions par lesquelles un logiciel offre des services à un autre logiciel, par exemple Google Maps). Le CDO doit analyser la chaîne de valeur de l’entreprise, identifier les startups qui risquent d’y intervenir dans un segment clé.

La société leader doit ensuite bâtir une relation avec les startups. Quelles sont les approches possibles :

1/ la prédation : contrer la startup en la rachetant, mettre en place une contre startup, « startuper » une filiale. Ces solutions n’empêcheront tout de même pas une startup de se transformer en licorne. Cela peut éteindre les feux dans un domaine mais ne prévient pas la survenance d’une startup venant d’un autre marché.

2/ Solution plus prometteuse du type gagnant-gagnant : construire une coopération sous conditions (exercice de veille stratégique poussé à l’extrême). L’entreprise leader peut offrir à la startup la possibilité d’intégrer son offre à la plate forme, mais à condition que le leader protège ses données (condition d’une saine collaboration).

Se transformer ou mourir : l’état et les Etats face à la transformation numérique

La transformation numérique des administrations est une nécessité et la remise en cause de notre Etat sous-numérisé  a déjà commencé. Certains font remarquer que Google connaîtra bientôt mieux la santé publique que les services de santé. Si l’entreprise doit respecter la loi, l’Etat doit faire face à un éventail d’enjeux et de questions beaucoup plus large au sein duquel se situe un usage des données non attentatoire aux libertés. La plate forme associée au traitement des données, peut aussi servir de modèle de transformation. L’idée est que le parcours citoyen soit personnalisé.

La compétition entre Etats souverains dans le monde numérique est totalement déséquilibrée.

En soi, il n’est pas nécessairement alarmant d’être absent d’un secteur économique. La difficulté est de l‘être de ce secteur précis, dans la mesure où c’est un secteur transversal aux autres et crucial pour l’avenir. Il est devenu une dimension économique et sociale qui s’immisce dans tous les secteurs.

Pour l’Europe, absence de ce secteur signifie abandon de souveraineté. Pour prétendre au statut de puissance numérique, il faut

1/un système éducatif performant capable de former des ingénieurs, des informaticiens et des développeurs de qualité.

2/Un dispositif de financement et de soutien robuste.

3/ Un certaine maturité technologique de la population.

4/ Un marché naturel de grande envergure

A l’aune de ces critères, le duo USA / Chine n’a pour l’instant pas de concurrence sérieuse. A côté du modèle monopolistique privé US et étatique chinois, l’Europe pourrait bâtir un modèle humaniste respectueux des droits de l’individu, dans un environnement où le consommateur semble consentir à sa dépendance.

Comment inventer une voie européenne ?

1/ Les responsables politiques européens doivent avoir une compréhension et une prise de conscience partagées de ce qui est en train de se passer.

2/Avoir une vision commune et à la hauteur de l’enjeu économique, politique et stratégique qu’entraîne avec elle l’économie numérique.

On en est loin.

L’asymétrie des situations impose le réalisme : il faudrait accepter de se laisser dominer par les méganumériques et les laisser engranger des profits exceptionnels car, en échange elles nous apportent une fantastique mutation économique et sociale dont les citoyens européens profitent.

Ce débat est fondamental car il a trait à notre identité, notre ambition et notre indépendance nationale.

Les grandes lignes programme à 2 volets :

1/ Régulation des entreprises méga-numériques dans le sens de la protection du consommateur et de l’individu ainsi qu la mise en placed’une fiscalité réelle des bénéfices.

2/ Programme budgétaire européen ouvert à tous les pays de l’union.

3/ France : continuer à faciliter la création de startups (Banque Publique d’Investissement,  Programmes d’investissements d’avenir).

En conclusion, faire de la transformation numérique une priorité est vital tant pour les entreprises leaders, que pour les états et les nations. C’est une question de survie pour les entreprises et une question de souveraineté nationale pour les Etats.

 

Jean-Louis BEFFA : SE TRANSFORMER OU MOURIR (Les grands groupes face aux startups) Editions du Seuil.

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Digital, Operations, CRM et Supply Chain expert, + 20 ans d’expérience dans les industries de la Santé

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